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La EEI es un ejemplo de colaboración para hacer frente a la complejidad y superar limitaciones, aunque los retos que la humanidad afronta hoy en día son mucho más complejos

Liderazgo y gestión del conocimiento ante la complejidad

noviembre 7, 2020
Hèctor Verdú Martí

Un amigo me pregunta por qué hay tanta gente quemada en el trabajo y qué se puede hacer desde las políticas de recursos humanos. Vaya por delante que la respuesta no circunscribe la responsabilidad a los departamentos de recursos humanos de las empresas. En realidad, es una cuestión de cultura organizativa y ésta, en el fondo, no emana de los departamentos de recursos humanos, sino que la construimos entre todos los que formamos parte de la organización, y los últimos responsables son los directivos.

La fuerza laboral actual, no ya en nuestras organizaciones sino en todo el mundo, es la mejor formada de la historia de la especie humana. Es la consecuencia de un círculo virtuoso: Los humanos tienen la habilidad de la abstracción, de concebir, de comunicar, de asociarse —es muy interesante leer Sapiens, de Yuval Noah Harari—, esto genera progreso tecnológico y, al mismo tiempo, el progreso tecnológico hace que tengamos que desarrollar nuevas habilidades y ampliar nuestro conocimiento. Y así hasta nuestra era. El actual nivel de sofisticación tecnológica y el complejo sistema en el que operamos se escapa a la mente del individuo. Necesitamos el colectivo, no ya para gestionarlo, sino para concebir y entender las máquinas y la inteligencia artificial que nos ayude a gestionarlo. En este contexto no podemos hablar ya de la capacidad individual, sino de lo que somos capaces de crear organizándonos colectivamente, sea en la sociedad o en las empresas. El sistema económico —si se quiere, podemos hablar de la competitividad capitalista, aunque soy receloso de esta aproximación—nos ha llevado hasta este punto y, ahora, los efectos colaterales de esta economía capitalista global también son mundiales y los retos que plantean, por tanto, necesitan ser resueltos colaborativamente y en red. Hablamos, pues, de conocimiento sistémico.

La complejidad obliga a repensar el individualismo, el conocimiento es sistémico y los liderazgos adquieren nuevas dimensiones de colaboración

Hasta aquí he hablado en todo momento de colaboración, redes y colectivos. No hay espacio para liderazgos individuales, porque un líder solo no puede abordar la complejidad. La visión que solemos tener de liderazgo es la de una persona que inspira y guía; una persona en frente y sus seguidores. Pero es una visión muy arrogante y poco humilde. Una sola persona sólo tiene una perspectiva y la complejidad del mundo actual requiere muchas más. Ante la complejidad, pues, tendrán que abrirse camino fórmulas de co-liderazgo y liderazgo colectivo.

Algunas empresas se están empezando a darse cuenta y están buscando nuevas fórmulas organizativas y de liderazgo, pero esencialmente la mayoría todavía viven en mentalidades del siglo XIX y mediados del XX, cuando la persona o personas que tenía la idea y el capital se ponían al frente y el resto ejecutaban a su dictado. Esto quizás funcionaba cuando el acceso al conocimiento era selectivo, y la persona que estaba al frente era la que estaba más capacitada y los de abajo no estaban en condiciones de discutirle la autoridad. Pero, como decía al principio, esto es un círculo virtuoso, y lo mismo que nos ha llevado a la complejidad que tenemos que gestionar, la formación, hace que los miembros de nuestras empresas y organizaciones también operen de manera diferente. Son más exigentes, más orientados al propósito (inevitable, cuando te has formado eres más crítico y te preguntas el porqué de las cosas) y sobre todo quieren aportar. Por ello la organización vertical no tiene sentido: la dirección de arriba abajo no escucha, los responsables de más arriba operan pensando que deben tener respuestas para todo y que no pueden equivocarse, esto genera comportamientos defensivos y de protección y los impide asumir riesgos, cualquier propuesta o crítica es concebida como un ataque personal y la organización acaba languideciendo cuando no fracasando, no por haber asumido demasiados riesgos, sino por todo lo contrario, por el tiempo invertido en protegerse (como organización y también los individuos que la componen).

Los trabajadores y el conocimiento y habilidades que aportan son la ventaja competitiva de las empresas, no la tecnología, que es un factor supuesto. Trabajadores más formatos son críticos y quieren espacio para poder aportar desde su capacidad.

Si en las empresas y organizaciones actuales queremos los trabajadores más formados porque consideramos que esto es una ventaja competitiva, entonces debemos estar preparados para darles voz, empoderarles, responsabilizarles y ayudarles a crecer. Es lo que quieren, su expectativa y han sido educados para eso. Si no lo obtienen, la organización les genera frustración y se crea un círculo vicioso de pérdida de compromiso y de confianza que tiene un impacto directo en el resultado y el logro de la misión organizativa.

Y a nivel de marketing, peor aún. El principal agente de marketing que tiene una organización es el mismo trabajador. Un trabajador desencantado es el peor anuncio que podemos hacer, la peor referencia que nos pueden dar. Un trabajador comprometido es el mejor ahorro en marketing que se puede hacer más.

Evidentemente no se pasa de estructuras hiperverticales y orientadas al poder a estructuras planas orientadas al servicio como quien salta por encima un charco. El salto es demasiado grande y hay que pensar en hacer un puente con varias arcadas para ir allanando progresivamente la organización. Todos tienen en boca estos días Frederic Laloux y su Reinventing Organizations. Es un excelente marco teórico, pero para implementarlo primero hay que tomar conciencia organizativa y en segundo lugar asumir la responsabilidad individual y colectiva en el resultado de lo que queremos crear. Y esta no está ligada al cargo, sino a una actitud de liderazgo de servicio. Pero de eso ya hablaremos otro día.

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