"Released to Public: International Space Station Above Earth, December 2006 (NASA)" by pingnews.com is marked with CC PDM 1.0

L'EEI és un gran exemple de col·laboració per fer front a la complexitat i superar limitacions, tot i que els reptes que la humanitat té davant avui dia són molt més complexos

Lideratge i gestió del coneixement davant de la complexitat

novembre 7, 2020
Hèctor Verdú Martí

Un amic em pregunta per què hi ha tanta gent cremada a la feina i què s’hi pot fer des de les polítiques de recursos humans. Vagi per davant que la resposta no circumscriu la responsabilitat als departaments de recursos humans de les empreses. En realitat és una qüestió de cultura organitzativa i aquesta, en el fons, no emana dels departaments de recursos humans, sinó que la construïm entre tots els que formem part de l’organització, i els últims responsables en són els directius.

La força laboral actual, no ja a les nostres organitzacions sinó a tot el món, és la més ben formada de la història de l’espècie humana. És la conseqüència d’un cercle virtuós: Els humans tenen l’habilitat de l’abstracció, de concebre, de comunicar, d’associar-se —és molt interessant llegir Sapiens, de Yuval Noah Harari—, això genera progrés tecnològic i, alhora, el progrés tecnològic fa que haguem de desenvolupar noves habilitats i ampliar el nostre coneixement. I així fins a la nostra era. L’actual nivell de sofisticació tecnològica i el complex sistema en què operem s’escapa a la ment de l’individu. Ens cal el col·lectiu, no ja per gestionar-lo, sinó per concebre i entendre les màquines i la intel·ligència artificial que ens ajudi a gestionar-ho. En aquest context no podem parlar ja de la capacitat individual, sinó d’allò que som capaços de crear organitzant-nos col·lectivament, sigui a la societat o a les empreses. El sistema econòmic —si es vol, podem parlar de la competitivitat capitalista, tot i que soc recelós d’aquesta aproximació— ens ha portat fins a aquest punt i, ara, els efectes colaterals d’aquesta economia capitalista global, també són mundials i els reptes que plantegen, per tant, necessiten ser resolts col·laborativament i en xarxa. Parlem, doncs, de coneixement sistèmic.

La complexitat obliga a repensar l'individualisme, el coneixement és sistèmic i els lideratges adquireixen noves dimensions de col·laboració

Fins aquí he parlat en tot moment de col·laboració, xarxes i col·lectius. No hi ha espai per a lideratges individuals, perquè un líder sol no pot abordar la complexitat. La visió que solem tenir de lideratge és la d’una persona que inspira i guia; una persona al davant i els seus seguidors. Però és una visió molt arrogant i poc humil. Una sola persona només té una perspectiva i la complexitat del món actual en requereix moltes més. Davant de la complexitat, doncs, s'hauran d'obrir camí fórmules de co-lideratge i lideratge col·lectiu.

Algunes empreses se n’estan començant a adonar i estan buscant noves fórmules organitzatives i de lideratge, però essencialment la majoria encara viuen en mentalitats del segle XIX i de mitjans del XX, quan la persona o persones que tenia la idea i el capital es posaven al capdavant i la resta executaven al seu dictat. Això potser funcionava quan l’accés al coneixement era selectiu, i la persona que estava al capdavant era la que estava més capacitada i els de sota no estaven en condicions de discutir-li l’autoritat. Però, com deia al principi, això és un cercle virtuós, i el mateix que ens ha portat a la complexitat que hem de gestionar, la formació, fa que els membres de les nostres empreses i organitzacions també operin diferent. Són més exigents, més orientats al propòsit (inevitable, quan t’has format ets més crític i et preguntes el per què de les coses) i sobretot volen aportar. Per això l’organització vertical no té sentit: la direcció de dalt a baix no escolta, els responsables de més amunt operen pensant que han de tenir respostes per tot i que no poden equivocar-se, això genera comportaments defensius i de protecció i els impedeix assumir riscos, qualsevol proposta o crítica es concebuda com un atac personal i l’organització acaba llanguint quan no fracassant, no per haver assumit massa riscos, sinó per tot el contrari, pel temps esmerçat en protegir-se (com a organització i també els individus que la componen).

Els treballadors i el coneixement i habilitats que aporten són l'avantatge competitiu de les empreses, no pas la tecnologia, que és un factor descomptat. Treballadors més formats són crítics i volen espai per poder aportar des de la seva capacitat.

Si a les empreses i organitzacions actuals volem els treballadors més formats perquè considerem que això és un avantatge competitiu, llavors hem d’estar preparats per donar-los veu, apoderar-los, responsabilitzar-los i ajudar-los a créixer. És el que volen, la seva expectativa i han sigut educats per això. Si no ho obtenen, l’organització els genera frustració i es crea un cercle viciós de pèrdua de compromís i de confiança que té un impacte directe en el resultat, la consecució de la missió organitzativa.

I a nivell de màrqueting, pitjor encara. El principal agent de màrqueting que té una organització és el mateix treballador. Un treballador desencantat és el pitjor anunci que podem fer, la pitjor referència que ens poden donar. Un treballador compromès és el millor estalvi en màrqueting que es pot fer mai.

Evidentment no es passa d’estructures hiperverticals i orientades al poder a estructures planes orientades al servei com qui salta per sobre un bassal. El salt és massa gran i cal pensar en fer un pont amb diverses arcades per anar aplanant progressivament l’organització. Tothom té en boca aquests dies Frederic Laloux i el seu Reinventing Organizations. És un excel·lent marc teòric, però per implementar-lo primer cal prendre consciència organitzativa i en segon lloc assumir la responsabilitat individual i col·lectiva en el resultat d’allò que volem crear. I aquesta no està lligada al càrrec, sinó a una actitud de lideratge de servei. Però d’això ja en parlarem un altre dia.

crossmenu
Top